Resensi buku Tribal Leadership
Dengan beragam jumlah dan sifat karyawan, bagaimana cara untuk memastikan terjadinya sinergi? Kata sinergi sendiri berasal dari bahasa Yunani – synergos – yang berarti bekerja bersama.
Dalam konteks grup perusahaan, sinergi mungkin bisa diartikan sebagai kemampuan beberapa perusahaan di bawah owner yang sama, untuk bisa bekerja bersama. Bekerja sama dalam upaya menghasilkan lebih banyak manfaat dan juga efisiensi – daripada bila tiap perusahaan tersebut bekerja sendiri-sendiri.
Enam area sinergi
Goold dan Campbell dalam artikel mereka di Harvard Business Review menuliskan bahwa pada umumnya unit-unit bisnis dalam sebuah grup besar dapat bersinergi dalam enam area:
- Berbagi pengetahuan dan keahlian. Sebagai contoh, dengan berbagi pengetahuan, unit bisnis lain dalam grup memperoleh manfaat terkait proses melakukan sesuatu, atau kondisi area yang akan digarap.
- Berbagi sumber daya/ fasilitas fisik. Berbagi fasilitas seperti ruang rapat, laboratorium, atau bahkan SDM tenaga ahli dapat membantu unit-unit bisnis menghemat lebih banyak uang dan menghindari pekerjaan rangkap.
- Koordinasi Kekuatan Negosiasi. Ini biasa dilakukan saat unit-unit bisnis menggabungkan pembelian dari supplier, sehingga bisa mendapatkan harga atau kualitas barang yang lebih baik.
- Koordinasi Strategi. Saat unit-unit bisnis yang tadinya berkompetisi akhirnya bersinergi, mereka bisa melakukan pembagian pasar agar lebih efektif dalam menghadapi kompetitor.
- Vertigal Integration. Dalam hal ini sinergi dilakukan dengan melakukan merger atas unit-unit bisnis sehingga memperoleh proses bisnis yang lebih efisien. Misalnya, merger antara perusahaan produksi, distribusi dan ritel.
- Menciptakan Peluang Bisnis Baru. Dengan menggabungkan pengetahuan dari berbagai unit; dan menarik lalu menggabungkan aktifitas-aktifitas dari berbagai unit menjadi unit usaha baru.
Akan tetapi perjalanan menuju sinergi tidak semulus konsep atau rencana awalnya. Ada manager-manager atau divisi-divisi yang tidak pernah terpikir untuk melakukan sinergi. Ada pula yang keburu berwacana lalu perlahan melemah sebelum sinergi diwujudkan. Namun kebanyakan direktur dan manager masih sangsi akan dampak sinergi bagi KPI atau kinerja mereka dalam perusahaan mereka sendiri (baca: saya sibuk tapi KPI saya malah jadi tidak terurus).
Untuk menjawab keraguan itulah para direktur dan manager perlu memahami Tribal Leadership. Artikel ini mengulas resensi dari buku Tribal Leadership tersebut, karya Dave Logan, John King dan Halee Fischer-Wright pada tahun 2008.
Konteks buku Tribal Leadership
Buku Tribal Leadership mengupas penelitian delapan tahun yang dilakukan oleh Dave Logan, John King, dan Halee Fischer-Wright terhadap 24,000 eksekutif di lebih dari 24 perusahaan.
Mereka menemukan bahwa sukses dari sebuah organisasi untuk melakukan sinergi ditentukan oleh budaya organisasi. Akan tetapi, mereka lebih khusus membahas budaya organisasi berdasarkan kubu-kubu yang terjadi dalam organisasi dan bagaimana pemimpin budaya dapat membangun budaya korporasi yang mendukung sinergi positif.
Salah satu pesan dari buku ini adalah bila para pemimpin gagal untuk memahami dan membangun budaya perusahaan ke tahapan selanjutnya, maka akan sukar untuk menumbuhkan sinergi di dunia bisnis yang semakin terkotak-kotak.
Konsep mengenai Kubu-kubu
Kata “tribal” dalam buku ini secara harafiah bisa diterjemahkan sebagai suku. Akan tetapi untuk membedakan penggunaan makna “suku” dalam korporasi dari suku yang terkait S.A.R.A, maka kita akan menggunakan kata “kubu” sebagai gantinya.
Para penulis Tribal Leadership mendefinisikan “kubu” sebagai grup yang secara alami terbentuk antara 20-150 orang. Kubu tidak melulu melibatkan para pemimpin, namun dapat dipengaruhi perkembangannya oleh para pemimpin dalam organisasi yang terkait.
Tidak mudah untuk mengubah budaya organisasi, terlebih dalam organisasi besar seperti grup perusahaan. Slogan-slogan, wacana-wacana dan aspirasi untuk melakukan sinergi seringkali jadi isapan jempol dan gagal dilakukan.
Buku Tribal Leadership menekankan bahwa satu-satunya cara memajukan budaya organisasi yang bersinergi adalah untuk fokus pada kubu-kubu yang berada dalam organisasi tersebut.
Solusi: Kembangkan Sinergi Bertahap
Buku ini menunjukkan para pembacanya bagaimana untuk mengevaluasi budaya kubu dan organisasi dalam tahapan satu sampai lima. Buku ini juga dilengkapi dengan cara untuk meningkatkan budaya tim saat ini ke tahapan berikutnya. Dengan kata lain, cara mengembangkan sinergi secara bertahap.
Ada lima tahapan budaya kubu dalam konteks organisasi.
Tahap 1 – “Hidup Menyebalkan”.
- Perilaku: hukum rimba, sangat bermusuhan
- Hubungan: terisolasi dari orang lain
Orang-orang dalam tahap pertama ini percaya bahwa hidup menyebalkan dan ini berlaku untuk semua orang. Tidak ada orang yang imun akan kondisi hidup yang menyebalkan ini, dan tidak ada yang bisa dilakukan untuk mengubahnya. Budaya kubu seperti ini sering terjadi dalam orang-orang yang melakukan tindak kriminal – yang melihat kehidupan sebagai hukum rimba “makan atau dimakan”. Akan tetapi dalam dunia korporasi, ada 2% kubu tahap pertama terjadi dalam dunia korporasi.
Tahap 2 – “Hidup Saya Menyebalkan”.
- Perilaku: masa bodoh, cuek, tidak percaya dengan orang
- Hubungan: dengan sengaja memisahkan diri dari orang lain
Orang-orang dalam tahap kedua ini tahu bahwa hidup bisa baik, tapi percaya bahwa itu tidak berlaku bagi hidup mereka. 25% karyawan cenderung berada dalam kondisi ini. Mereka sering menyalahkan orang dan jarang berinisiatif membantu orang lain. Alasannya, karena mereka merasa hidup mereka menyebalkan, tidak seperti kebanyakan orang lain.
Tahap 3 – “Saya Hebat, dan Kamu Tidak”
- Perilaku: single fighter
- Hubungan: dominasi personal terhadap orang lain
Tahapan tiga ini adalah budaya kubu yang paling sering terjadi (49%). Orang-orang di tahapan 3 ini telah berada di kondisi yang lebih baik, namun merasa bahwa keberhasilan mereka adalah jerih payah pribadi. Oleh sebab itu, mereka berambisi untuk jadi lebih sukses – akan tetapi melihat orang lain dalam organisasi yang sama sebagai kompetitor. Orang-orang dalam tahapan ini cenderung lebih mudah jenuh dan stress karena merasa jabatan dan sukses mereka terancam oleh internal perusahaan sendiri.
[shareable]SAYA HEBAT DAN KAMU TIDAK. Tahapan tiga ini adalah budaya kubu yang paling sering terjadi (49%)[/shareable]
Tahap 4 – “Kami hebat”
- Perilaku: bangga dengan kelompok/kubu
- Hubungan: relasi stabil dengan kubu sendiri, berkompetisi dengan kubu lain.
Tahapan ini mewakili 22% budaya kubu yang terjadi dalam perusahaan. Sinergi mulai terbentuk, tapi terbatas hanya dalam lingkungan kubu tersebut, misalnya divisi tertentu saja. Walau para anggota kubu dalam tahapan ini mulai bisa berkolaborasi, berbagi informasi dan saling membangun – namun tahapan ini membanding-bandingkan “kubu kami” dengan “kubu lain”. Sinergi terjadi dalam divisi atau cabang, tetapi tidak dalam konteks keseluruhan perusahaan.
Tahap 5 – “Hidup ini Luar Biasa (kita hebat)”
- Perilaku: enjoy, optimis, tanpa beban, berkelimpahan
- Hubungan: sinergi antar kubu
Seperti kurva bell, tahap teratas – di ujung spektrum satunya dari tahap pertama, meliputi 2% dari kubu-kubu dalam organisasi. Kubu-kubu dalam tahapan ini mau mencetak sejarah dan warisan positif bagi organisasi. Mereka percaya bahwa kubu-kubu dalam sebuah organisasi tidak perlu berkompetisi satu sama lain, karena konsep abundance – (ada pangsa pasar yang cukup untuk semua kelompok). Oleh sebab itu, mereka percaya bahwa kerjasama antar kubu – atau sinergi – adalah jawaban untuk membuat “kita hebat” bersama.
Mengapa Buku Tribal Leadership?
Mengapa buku ini bagus untuk kepemimpinan Anda? Selain fakta bahwa buku ini telah membantu banyak perusahaan Fortune-500 membangun sinergi, kami melihat buku ini mudah dibaca bagi para leader dan business owner dengan fitur-fitur:
- Grafik yang membantu pemahaman
- Ringkasan poin-poin penting di setiap bab
- Tips untuk melakukan coaching
Relevansi buku ini terhadap perusahaan Anda pun sangat tinggi. Di tengah krisis akibat pandemi Covid-19, sinergi antar karyawan, divisi dan unit bisnis menjanjikan profit yang lebih baik dan efisiensi. Dan lagi, bukankah sinergi berarti menghasilkan lebih banyak manfaat dan juga efisiensi – daripada bila tiap perusahaan tersebut bekerja sendiri-sendiri?
Selamat membaca!
[callout]https://hbr.org/1998/09/desperately-seeking-synergy[/callout]
